All is Possible - Sometimes we Have to Look Back to Really See

First of all, it may sound odd, but most often you step across the most amazing things, paths or learning while searching intensively for something else. That is called SERENDIPITY (I personally didn't know about it until coming back from a conference on organizational learning in Muscat, Oman, in April 2008).

Around the time of the making of the video below (actually, it is more something like a full version movie, which carries lots of learning along the two hours) I was studying economics at the University of Bamberg. The "Iron Curtain" had fallen just some years earlier and as Bamberg is only 50 km away from the closed former East German border quite a few visits pulled me "over the border".

What I could see in the villages, and towns as well as talk to locals there was a social and economic system almost on the edge of collapse (quite what is the topic of the conversation in the movie with the makers of "Limits to Growth" (published in 1972, the link is to the original book version) Donella Meadows, Dennis Meadows and Jørgen Randers).

"Beyond the Limits" Global Tomorrow Coalition (1992)

https://www.c-span.org/video/standalone/?25617-1/beyond-limits

20 years later living now in Eastern Germany, to be more exact in Dresden, now one of Europe's major hotspots for semiconductors (two major chip factories are found within city limits) and other emerging technologies such as plastic electronics, nanotechnology, life sciences, the mind flashed back to the days back in 1992 sitting in lectures, and hearing on how the economy of former East Germany could be sustainably transformed. Lots of effort was put into place, money flowed, and companies pushed out their products which the people eagerly bought as they lacked to have them over decades. All seemed possible.

Where do we stand now over 20 years later?

A question everybody of us has to ask her-/himself.

For me personally, the flow of action was as follows: while still in Bamberg I caught a copy of "The Machine that Changed the World" by Womack/Jones and somehow combined with what I had learned in my economics studies was hooked on what is called "Lean Thinking". The essence in short is to create more value with the given resources in a sustainable way, and at the same time enable all members of the workforce (from C-level to shopfloor) to cross-collaboratively learn to achieve the goal (more value with given resources) together.

Over the years I found myself in Dresden, where I moved right in the midst of the Economic Crisis of 2008/2009 with a dream my Finnish friends (whom I had met earlier in 2008 in Muscat, Oman) sort of whispered over via their blog. Google just had started a global competition, and people were asked to hand in their visions of the vision. I handed in what in version 1.0  was called Team Lea(r)ning Experience (something similar to what I had seen in Finland at Team Academy, a "management school without teachers" (as Peter Senge used to call it). Just a few months later in the spring of 2009, this vision became a name that sticks since then:

LockSchuppen - FutureLab 2056 - SingularAcademy - CollabSpace

Vision: bringing together citizens, students, businessmen, and researchers to give their special skills/ knowledge/ networks to enable something similar to what Singularity University has established in 2008 and to make a difference. This could be to create a startup with the help of others, bring new knowledge back to their companies, share the challenges that they face in their organizations and get new innovative solutions from the teams at LockSchuppen

Mission: create a place where the emerging future can be seen, touched, and used (through prototypes of new technologies and applications) - moving the learning from reading to "tactile learning" across all genders, ages and disciplines

How can it be achieved?

It probably needs more than just a group of dedicated people eager to work on the vision, some tools, and structure. A framework on how to achieve such bold goals is what is useful to set the course. An example of such an approach called u.school gives Otto Scharmer who started in a similar direction in 2008 first on his blog, and then with Presencing Institute.

Currently running is a MOOC called "Leadership MOOC" (website not active any longer) which is co-organized by the Presencing Institute and GIZ (Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit GmbH), is free of charge and has the title:

"Leadership for Global Responsibility"

Feel free to attend (it started just this week, and we are already three attendees from Dresden - maybe you are the next). In case you are more orientated to learn for yourself new ways to tackle really complex challenges have a look at "The Systems Thinking Playbook on Climate Change" which can be downloaded free of charge from the website of the GIZ.

Have a relaxing Sunday, and enjoy with your friends, look out for a bright future, and appreciate the diversity around you. We will meet Egypt tomorrow here in Dresden, quite by another serendipity encounter, a call from Cairo yesterday. 

Everything is connected, and everybody makes it valuable together.

"Wir erreichen den Fluss" - Sehen, das vom Herzen kommt

Es gibt/Man kennt zwei Arten von Blindheit: eine betrifft die Augen, die andere das Herz.

Wie weit muss man sich als Beobachter von einer Situation entfernen, um dies wahrzunehmen? Wie kann er sich aus der Situation überhaupt entfernen oder ist er gefangen in einem Beziehungsgeflecht?

Was ruhig und verhalten am 20. September 2012 in der Dresdner Semperoper startete sollte sich im Verlauf des Abends ändern. Knapp zehn Tage war es her als das Regieteam Einblicke in das 1976 in Covent Garden uraufgeführte Stück von Hans Werner Henzes "Wir erreichen den Fluss / We come to the River" gab. Diese Neuproduktion ist eingebettet in eine Hommage an einen der bekanntesten zeitgenössischen Komponisten während der kompletten Spielzeit 2012/2013 an der Semperoper in Dresden.

Intendantin Dr. Ulrike Hessler konnte diesem kräftigen Start mit der die Semperoper gänzlich auf den Kopf stellende furiose Operninszenierung nicht mehr beiwohnen, da sie im Sommer überraschend einem Krebsleiden erlegen ist. Das Inszenierungsteam um Elisabeth Stöppler, Rebecca Hingst, Annett Hunger, Frank Lichtenberg und Erik Nielsen widmen daher die Inszenierung aus diesem Grund Ulrike Hessler zum stillen Gedenken, welchem ich bzw. wir uns anschließen!

© Matthias Creutziger

Der Gast, der an den Vorstellungsabenden (13./20./25./26./29. September 2012) den Zuschauerraum betritt sieht sich in eine mehr als verwirrende (auf den ersten Blick) Bühnenlandschaft versetzt. Ist doch der Bühnenraum im Parkett durch einen Steg von der Bühne bis zur letzten Parkettreihe wie durch einen Fluss getrennt. Kaum dass die Vorstellung heran ist, fühlt man sich bereits unbehaglich, denn Männer und Frauen in Tarnuniform postieren vor sämtlichen Türen des Parketts. Mit dem Knallen der Türen und Stiefelgetrappel ist es allen klar: hier ist heute etwas anderes als sonst im Gange.

Die Inhaltsangabe ist kurz (hier ausführlich nachzulesen): ein General hat mit seinen Truppen nach erfolgreicher Niederschlagung eines Aufstandes ein Opernhaus besetzt, während noch immer mit Deserteuren und Leichenfledderen abgerechnet wird eröffnet ihm sein Leibarzt, dass er erblinden wird. Dies löst einen emotionalen "Hot Button" bei ihm aus, d.h. langsam erkennt er die Wahnsinnigkeit des Krieges, das Leid, das dieser anrichtet, und seine eigene Hilflosigkeit als es zur Erschießung einer jungen Frau kommt, die Leichen gefleddert hatte. Er ist nun für die Kriegsmaschinerie nicht mehr tragfähig, denn Gefühle gehören nicht in diese "harte Welt" und er landet im Irrenhaus. Er wird sowohl von der Regierung wieder als General angefragt, als auch von der Opposition, doch er entscheidet sich gegen beide Alternativen und erfährt letztendlich die "Blendung", die ihn vollends "sehend" macht und dann den eigenen Tod durch die Insassen der Irrenanstalt.

Was von Hans Werner Henze zu einer Zeit geschrieben worden ist, als der Vietnamkrieg in seinen letzten Zügen war, Krieg als ultimatives Mittel von nationaler Interessendurchsetzung angesehen wurde und darüber hinaus durch die Medien zur damaligen Zeit in jeden weltweit erreichbaren Haushalt drang, ist wahrscheinlich komplexer und persönlicher, als es dem Zuschauer lieb sein könnte. Kriechen doch unwillkürlich Erinnerungen an eigene Armeezeiten und sinnfreie Befehle (auch im Frieden) von Offizieren in einem hoch. Der Abstand sowohl zeitlich (1976 zu 2012) als auch die an nicht eingängige an 12-Ton-Kompositionen erinnernde Musik, noch dazu von drei räumlich getrennten Orchestern im Zuschauerraum gespielt machen es nicht einfach, den möglicherweise umfassenderen Kontext zu erkennen. Sind wir etwa von unserer eigenen "Blindheit" gegenüber der Kunst geschlagen? Was erkennen wir und was ist möglicherweise im nach "Tohuwabohu" aussehenden Stück verborgen?

Bei längerem Analysieren und "Betrachten" der einzelnen Teile der Oper kommen gänzlich andere und auch die heutige Zeit übertragbare Muster zum Vorschein - ist dies vielleicht sogar eine Art des "Sehens", die von Hans Werner Henze mit seiner Oper beabsichtigt war? Selbstverständlich dreht sich alles um einen General, doch stellt sich dem Zuschauer beständig die Frage, durch welche offensichtlichen wie subtilen Feedbackschleifen (wie sie in System Dynamics genannt werden) wird das Handeln der einzelnen Personen geleitet? Anders als die bislang zur Oper verfügbaren Rezensionen  wird lediglich am Ende kurz auf die Dinge eingegangen werden, die sich aus dem sängerischen wie künstlerischen Eindruck an diesem Abend speisten. Wer den etwas längeren Diskurs überspringen möchte, dem sei das Ende dieses Artikels empfohlen.

Die sehr umfangreiche Handlungsführung ist umfassender und näher an den Zuschauer herankommend als üblich, man wird förmlich zum Teil der Aufführung. Es lassen sich fünf größere Gruppen identifizieren, die aufgrund der folgenden Ereignisse eng miteinander verwoben werden und untrennbar für den Lauf der Ereignisse verantwortlich sind:

- Publikum - Teil der Bevölkerung, die teilnahmslos den Ereignissen folgt und doch "mittendrin" ist
- Opernpersonal - Orchester und Sänger, die den Nimbus des "Normalen" und "Schönen" verkörpern
- Armee - deren Protagonisten ihren "Job erledigen" nach über Jahrtausende ausgeprägten Mustern
- Regierung - weit weg, oben, repräsentiert durch ein Orchester über der Bühne
- "Irrenhaus" - eine Welt, die nicht konform geht mit der gelebten Realität
-  Alte Frau, junge Frau und Sohn - die "Augenöffner"

Zentralfigur der Handlung ist ein General, der zunächst "blind" ist, zu erkennen, welches Leid er mit seiner Soldateska unter der Bevölkerung und dem Opernpersonal (dem physisch kein Schaden zugeführt wird) anrichtet. Erst der Hinweis auf seine drohende Erblindung durch seinen Leibarzt scheint im Kontext des unvermeidbaren Todes des Deserteurs und der zwei Frauen mit ihrem Kind bzw. Enkel lassen ihn etwas erkennen, für das er bisher blind gewesen ist.

© Matthias Creutziger

Dem Leibarzt, der von Gerd Vogel eindrucksvoll gespielt wird, kommt in diesem Moment eine entscheidende Rolle zu, die im komplexen Geflecht der Akteure nicht auf den ersten Blick deutlich ist: er löst mit seiner "beiläufigen" Bemerkung (nachdem er sich über das verwundete Knie des Generals erkundigt hat), dass dieser blind werden würde, eine Kettenreaktion aus, die alle genannten Gruppen in ihren Bann zieht (ob gewollt oder ungewollt) und den "Stein ins Rollen bringt".

Die zentrale Frage von "Wir erreichen den Fluss" ist der "Blinde Fleck" des Generals, der in seinem bisherigen Handeln praktisch blind gegenüber den Auswirkungen seines eigenen Handelns war. Die Frage stellt sich für jeden von uns, "Ist das lediglich im Krieg so, oder beobachten wir ähnliche Tendenzen im täglichen Leben um uns herum in unterschiedlichen Kontexten?". Was wie ein "Arbeiten im Autopilot-Modus" aussieht, d.h. die Gewalt und das Morden, als auch die gefühllose und losgelöste Beauftragung derselben durch Regierungskreise (vom Kaiser bis zum Gouverneur hinab), mag mit dem "Runterladen" bekannter Muster wie von Prof. Dr. Otto Scharmer in "Führung vor der leeren Leinwand" beschrieben werden. Wo finden sich vergleichbare Muster im Heute und Jetzt?

Körperliche Gewalt, die im Krieg eine maßgebliche Rolle spielt kann im friedlichen Miteinander zu einer anderen Art von Gewalt transzendieren, die unschwer schwieriger wahrzunehmen ist.  Sie wird "'Attentional violence' genannt - ... Es ist die Gewalt der Aufmerksamkeit, an der einige Menschen nicht teilhaben können. Das Erkennen des höchsten Potenzials aller Menschen gilt als ein Meilenstein in der Wertschätzung der Person, denn dieses führt dazu, dass dieses Potenzial tatsächlich in Erscheinung tritt." (Olga Lyra, Führungskräfte und Verantwortungsgestaltung, S. 44). Eindrucksvoll lässt sich wahrnehmen, dass diejenigen, die die "Drecksarbeit" verrichten oft nicht die Entscheidungsträger sind, wie die Soldaten verdeutlichen, die "nur ihre Arbeit machen".

Ohne endgültige Antworten zu geben, und dem Zuschauer viel Raum für das eigene Hinterfragen auch persönlicher Entscheidungen zu geben ging an diesem Donnerstag einer der überwältigendsten Opernabende seit dem Herbst 2010 zu Ende. In den Gedanken und dem geistigen Auge treten immer mehr Verbindungen zwischen "Wir erreichen den Fluss / We come to the River" und unseren eigenen Lebensumständen zutage.

Persönlicher Presencing Status bzw. Kurzkritik zur Aufführung vom 20. September 2012:

• Good: Hans Werner Henzes Idee, die Oper mit einem tagesaktuellen Thema in das Publikum hineinzuführen und Frau Ulrike Hesslers Vision, zeitgenössische Oper auf die Bühne und in das Gespräch zu führen; Erik Nielsen, der die verstreuten Orchester und das Schlagwerk virtuos dirigierte; Simon Neal, der einen General (es hätte auch ein Manager sein können) perfekt mimte und die folgende Zerrissenheit während des "Sehen Lernens" wundervoll darstellte; Vanessa Goikoetxea, von 2010 bis 2012 Mitglied des Junges Ensembles und nun in einer herausfordernden Rolle, die sie spielerisch und sängerisch bravourös interpretierte; das komplette Ensemble der Semperoper und der Gäste auf der Bühne und im Zuschauerraum zu sehen und zu erleben, wie ein derart komplexes Werk von einer weitsichtigen Regisseurin, Elisabeth Stöppler, und ihrem Team umgesetzt worden ist.

• Tricky:  Welcher Fluss ist von Henze gemeint? Der Totenfluss, Styx, oder der "Fluss des Lebens"?sind, wie nicht anders zu erwarten, die vielfältigen Sinneseindrücke der unterschiedlich positionierten Spielorte im kompletten Zuschauerraum; Musik, die nicht direkt eingängig für das Gehör ist; Erinnerungen an 'Simplicius Simplicissimus' 

• Learned: umso komplexer das Setting einer Oper desto länger dauert es, das auf der Bühne Erlebte mit eigenem Erleben sinnvoll zu verbinden - "Letting go to letting come"

• Action: Sehr gespannt auf einen zweiten Besuch von "Wir erreichen den Fluss / We come to the River"

Angela Incampo & Ralf Lippold

... thoughts written down in January 2009

In January 2009, the Presencing Institute Community hardly had opened, I posted a comment on OttoScharmer's initial question on whether the new PI toolbox would be useful in daily work. With a recent experience around a possible future role that sort of was tailored for my person, becoming head of social media and boundary crossing, this old entry "called  me up" when opening the PI Community [given link here is outdated, therefore here the new on Presencing Institute, 2015-02-03] website:


"..People who know me better know about my passion to vision away to the "big ultimate" vision (not possible today;-)) and make them shaky. Even though it is difficult to keep the pace down (for me a real challenge, especially when I talk with people who are also as crazy visionaries;-)), boiling my thinking and talking down to easier achievable goals makes the other ones feel more comfortable. 


This leads often (not always) to new insights and thoughts on their side, which they then articulate.

The PI toolbox works fine (probably) when people have already some sense about the raw direction where to go (can be really broad). On the other hand, I always get ???s when mentioning the Theory U process, as it is for most people (at least the ones, I mostly talk to with engineering background) not concrete enough (they are used to numbers and predictable output).

A special framework reach out to these environments (especially middle-managers and employees) would be excellent. What are the thoughts and ideas on that?




Best regards


Ralf




PS.: For anybody interested in Theory U - like stories, have a look at Gordon MacKenzie's "Orbiting the Giant Hairball" - easy and fun to read:-)..."

S... in the City? Or is it U..?

Following OttoScharmer a professor of MIT Sloan School of Management for some two years now. The initial spark to get interested was buying the book Presence during the System Dynamics Conference 2007 in Boston. Form the first page it hit me like a striking bold - it resembled my own life. A year earlier I attended a workshop, sponsored by BMW, to grow my personality (quite a still thinker not as outgoing and furiously fighting for my points - so my boss back then thought), and had come back from the year earlier SD Conference. This caused me to tell my life story (which was done by every participant of the workshop) in causal loops - which I must admit looked messy, or at least not linear!

Isn't it that new things often emerge out of chaos? Where nothing is the same as yesterday and surprises interchange?

2002 the sheer chaos overcame Dresden when the waters of the River Elbe spread across it. New connections, friendships, ways of seeing the things emerged. The physical help back then was the main driver for change, the use of Web 2.0 was not yet really up, only rough databases run over a web interface enabled the helpers and help seekers to communicate.

Eight years have passed now. It was 2008 when I sensed that something profound was boiling under the surface of this area of Germany. Some events, like the closing of the Henkel plant in Genthin, some German car manufactures got in trouble (and with them their suppliers), in a way were the first signs of something bigger emerging.

Again it became quite obvious that everything is coupled with everything and the people, US, are just entrenched in the middle. Because of the pressure and urge to earn a living we often don't have a chance to see the larger picture. The result was that the old and formerly successful strategies for the organizations to get out of trouble re-surfaced in 2009. Cutting personal, close their channels to the public and customers to a minimum, only to work on what their leaders on the C-levels perceived perhaps as the one and only cure.

However in eight years quite a lot has happened and the social net, also embedded in the Web 2.0, plays a more relevant role than ever in the growing interconnectivity. Today it is no problem to chat with somebody from South Africa, and in the meantime get Facebook messages from friends in Italy or Australia.

Whilst the business organizations are still struggling to keep their problem solving knowledge to themselves initiatives like CoWorking, DesignThinking, PresencingInstitute, TeamAcademy, or LockSchuppen, CoOrpheum, NeonWorx (the three latter ones from Dresden), and more are springing up all across the globe. Their aim is to make the ground fertile to enable the large-scale shift of how we will live and work tomorrow.

Something however is different here in the city, which has a rich heritage of culture and industry alike. Bombed and burned to the bone in the last days of the war 1945, they city's collective memory is still focusing on the days that most of us haven't seen and experienced personally. Could it be that this is has a major impact on keeping just in a more or less "closed circle" and seeing inwards?

I guess not, even though the change is small and during my study time of economics you would call this "weak signs".

Looking deeper there happen things that no one would have seen a year ago. The director of the University of Leipzig for example will be for the first time a woman and here in Dresden the first intendant of the Saxonian Opera Semperoper is for the first time, after several hundred years of male dominance on the top, also a woman, Dr. UlrikeHessler.

Not only the outfit on the website has changed for Semperoper but their various ensembles are moving into a space where lots of other organizations don't dare to step in. On Facebook the SemperBallett and the JungeSzene are moving into the sphere that is not common for artists. It is great to see the flourishing conversations, and upcoming dialogue on their fanpages.

Congratulations to the whole team and a courageous leader on top who was willing to step into new areas of doing - Dr. UlrikeHessler !!!

May it be the starting point for something bigger that is piling up in the beautiful city of Dresden? I am quite positive especially as I get some surprising events concerning my own vision about the place where I now live again :-)

So long and just think next time when you get a tweet or Facebook invite from somebody you may have not even seen or talked to, take the present of surprise for granted and be happy :-)

Cheers, and so thankful for my "Australian Sparks" (Marigo, whom I know already through meeting twice by syncronicity in Boston, and Valda whose tweet on the OpenDay at Semperoper after enjoying the ballet team in the training room for quite some while has initiated my own action)

Ralf

PS.: It all started with a furious discussion about the new website design of the Semperoper - and as always this kind of action and energy driven into it made me curious to understand the underlying currents and mental models.

Kunst - ... und auf den ersten Blick nur ein Eckchen des Möglichkeitsraums

Immer wieder hört man in der Republik, "Es muss gespart werden. Die Förderung der Kunst ist zu hoch." Sind es wirklich die Kosten, die relevant sind, oder übersehen wir des Öfteren nicht Etwas?

Klar es kostet Geld, ein so großes Haus wie z.B. die Semperoper zu unterhalten. 40% der Einnahmen werden durch die Kartenverkäufe eingespielt, der Rest durch Sponsoren und öffentliche Förderung (so Frau Dr. Ulrike Hessler beim Presseclub Dresden vor einigen Tagen).

Fotograf: Christoph Münch

Lassen Sie uns beim Vorüberschreiten von Friedrich Schiller am Haupteingang auf das Überraschende ein, was heute morgen um 11 Uhr begann (und sicher noch nicht zu Ende ist). Die Fünf-Minuten-Uhr über der Bühne zeigte "XI 00" und das Feuerwerk konnte seinen Lauf nehmen. Dr. Ulrike Hessler, die Intendantin des Hauses, kündigte die Vorpremiere der Ballettinszenierung "Die Innere Stimme" an.

Mich zurück erinnernd an eine Opernaufführung im Jahr 1993 (den Titel weiß ich leider nicht mehr) wurde ich sehr angenehm überrascht, was sich auf der Bühne durch das Semperoper Ballett erschloss. "Die Innere Stimme" so der Titel der Inszenierung, wird am kommenden Wochenende im Albertinum (verlinkt auf die Facebookseite des Semperoper Balletts) in der Skulpurenhalle aufgeführt werden.

... wer ohne fixe Erwartungen dem Leben entgegengeht wird stets auf's angenehmste überrascht :-)

Die "weiße Wand", die mich sozusagen vor Beginn des Konzerts heute morgen empfing löste sich -wie so oft- in etwas Neuem auf. Sehen Sie am besten selbst.

The Wise and the Heretic

Ralf Lippold
September 8, 2008

Dear Otto,

Quite a similar special moment happened to me when I met Jay W. Forrester last summer at MIT (while I was attending a workshop on system dynamics). During a coffee break I had a chance to chat with him for a few minutes and asked him, how to get forward with system dynamics in the work field if nobody is really taking it serious. His answer was, “If they don’t listen yet, don’t worry. Work it out yourself and you will learn a lot! By the way, I am still learning.”

Having said that -at the age of almost 90 years of age- I felt quite the same as you did and thought, “Wow, I got some of his time and thoughts even as a total newcomer to the field! That can’t be really true, or?”. Despite his age his eyes had still the spark of fire that someone with a vision has -regardless of circumstances or age.

This episode has inspired me to take the step forward and move on on the road to the future I see, not an easy path as “The road to success is under constant construction” (chinese proverb).

As my ancestors come from Eastern Germany (even though nobody of the family really knows from where exactly) I have the strong feeling that there is the place for me to be (despite the economic low level that it still has). In many talks to people I always sense that the pride of not taken the easy route (going to more prosperous areas) and the spark of doing it a different -if there would be a joice (for them). Actually there is another event in a region where there almost no major economics prosperity and just larger plants. Shutting down a plant with around 600 workers depend on it (directly in the plant and indirectly at several service providers mainly doing business with the plant). In a small town with merely 16.000 inhabitants that will have a big impact (not in the best case, I guess;-().

How to make the change happen before all the mobile workers have moved away for better work?

I wonder, whether there would be a change possible? I have heard that the situation is not so uncommon especially in areas where economic growth depends just on a single resource (such as a mine) or product (washing liquid – as in the mentioned example).

Best regards

Ralf

... follow the whole story and the initial spark for my above comment.

Thoughts overcoming the speechless owner

About two years ago I commented on OttoScharmer's blog entry that was dealing with Attentional Violence. Now after reconnecting with a friend via Skype while he is currently on Cape Cod attending a workshop on group facilitation my memories brought me back to my blog comment (which you may read in completeness).

1. Don’t force change
2. Get into a relationship with people where they can feel safe to express their ideas and assumptions (without fearing to be turned down)
3. Let the process decide, whether the agenda is useful or the dialog is more useful
4. Step back in your role as “teacher” even though that his sometimes hard (as in a sense to give up power to the group)
5. Open up time constraints, if the process needs more time!

What would have been your tactics in a similar situation?